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    北京咨詢公司

    ■ 整理、撰稿 | 睿信咨詢編輯部

    ■ 數據來源 | 《重塑戰略》


    睿信致成戰略咨詢


    多數公司只能實現戰略規劃中63%的業績。


    原因何在?

    這是因為,當公司需要更好的戰略時,領導者卻迫切想要改善執行;或者當執行才是公司軟肋時,他們卻在尋找新戰略。

    領導者如何才能避免犯這些錯誤?

    首先要明白戰略規劃和執行密不可分;并且要同時提高兩者的標準。

    領導者可以從以下看似簡單的規則開始著手改變,其中包括:制定簡單具體的戰略,在規劃前期階段就開始進行資源配置決策,在執行中密切監控績效。

    領導者若遵循這些規則,企業就能降低業績不佳的可能性。

    即使戰略仍有缺陷,管理者也能很快找到問題所在——是戰略、推進方式還是執行?

    這樣做的好處是:你能在執行過程中及時進行修正。

    通過這樣的方式,公司的財務表現可以提高60%~100%,這點已經被思科公司、陶氏化學以及3M公司等業績優秀的企業所證明。

    一、不要太復雜,要簡潔具體

    避免把戰略描述成宏大冗長的目標,要清晰闡明你的公司做什么和不做什么。

    實例:歐洲著名投資銀行巴克萊資本的高管們宣稱,他們不會和美國大型投資銀行競爭,也不會在不贏利的股票市場競爭。他們將巴克萊定位為幫助投資者管理固定收益業務的銀行。

    二、仔細審核原計劃,而不是審核預測

    確保企業在制定長期戰略時參考了真實的市場經濟狀況,以及與競爭對手相比的實際業績表現。

    實例:在遭遇困境時,美國泰科集團在每個業務部門都授權了跨職能團隊,讓他們持續分析公司相較于對手的贏利能力、產品、成本及價格定位。高管每兩周與這些團隊見一次面,討論近期發現。這一過程催生了更符合現實的業務計劃,為泰科實現大逆轉做出了貢獻。

    三、在嚴格的框架中,創造共同語言

    事業部負責人和企業戰略、營銷及財務團隊須就績效評估的框架達成一致。

    例如,一些績效出色的企業會用標桿管理(benchmark)的方式,估計公司所服務的每個市場的利潤池的大小及其增長潛力,并根據公司的市場份額和利潤率,評估公司的潛在占有率。

    通過這種方式,高管們可以很容易就財務預測達成一致。

    四、盡早討論資源配置問題

    當各事業部以執行戰略為由索要資源時,不要輕易批準,通過進一步了解情況,比如問“多久可以完成銷售人員的部署”,以及“競爭對手的反應有多快”這樣的問題,以做出更可行的預測和計劃。

    五、確定優先事項,主次分明

    管理者需要在正確的時間按正確的方法完成關鍵行為,才能實現計劃的業績。因此,企業必須清晰列出戰略的優先順序,人們才不會失去關注的重點。

    六、密切監控績效

    企業要根據需要對照計劃實時追蹤執行結果,隨時調整原計劃,重新部署資源。

    你需要修正計劃和執行中的失誤,并弄清計劃和執行的區別。

    七、獎勵并培養執行能力

    執行者才是完成戰略的關鍵。

    因此,企業要將選拔和培養管理者視作重中之重。

    實例:巴克萊的高管團隊負責所有的人員招聘。大家會互相調查彼此的招聘人選,并獎勵具有卓越執行能力的新人。明星員工在進入新市場時,不會因為給公司創造的收益低而遭到懲罰。
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