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    北京咨詢公司

    ■ 作者 | 宋  志 平
    ■ 來源 | 國資報告
    ■ 編輯 | 睿信咨詢



    十八大以來,國資國企改革在理論和實踐層面都取得了豐碩成果,頂層設計基本完成、改革試點取得經驗、中國特色現代企業制度基本建立。當前的改革還面臨最后一道藩籬——機制革命。建立企業效益和經營者、勞動者利益之間的正相關關系,打造企業與員工共享的發展平臺,將是推開國企改革的最后一扇門。


    序、國企改革:體制、制度、機制

    新一輪國企改革不同以往之處在于,更加注重改革的系統性、整體性和協同性,將頂層設計與試點先行相結合。

    中國建材承擔了國資委國有資本投資公司、央企兼并重組、發展混合所有制、落實董事會職權、員工持股五項試點任務,4家子企業入選“雙百行動”,2 家入選發改委混改試點。我們在試點中總結提煉了經驗做法和可供借鑒參考的案例。

    現在,我們重新梳理和思考國企改革,就會發現,國企改革的目的是適應社會主義市場經濟體制,主要解決國企的效率問題。怎么把我國以公有制為主體、多種所有制共同發展的基本經濟制度跟市場接軌,實現國有資本和市場經濟的有效結合,是改革的出發點和難點所在。

    十八大以來,經過在理論和實踐上的大量探索,基本解決了這個難題,就是做好國企改革的三件事:體制、制度、機制。

    一、體制改革:管資本要管住更要管好

    國有資本和市場經濟怎么接軌,這是個世界性難題。很多西方國家采取“私有化”的方式,效果不一定好。我們是社會主義國家,不僅不能把國企私有化,還要理直氣壯做強做優做大國有資本。

    國有經濟怎么和市場對接呢?這是個體制問題。黨的十八屆三中全會提出“以管資本為主”,這是非常重大的改變。黨的十九大進一步提出“改革國有資本授權經營體制”。前不久國務院和國資委分別出臺的《方案》和《授權清單》非常好,是國資國企改革指導思想上最深刻的變革。

    首先要做到出資人到位。過去國有企業經歷過“九龍治水”,很多部委都在管、也都不管,直到成立了國資委,作為國有出資人代表機構,對國有資產集中統一監管。圍繞著怎么管的問題,當時采取的是管人、管事、管資產相結合的方式,既當“婆婆”,又當“老板”?,F在提出以管資本為主,國資委回歸到國有資本出資人代表的職責上來,管好資本,管人、管事更多地交給董事會。

    ▼國資委“以管資本為主”,主要解決兩個問題:

    第一是管好國有資本的布局和結構調整,使得國有資本能夠解決國家亟待解決的問題,突破“卡脖子”技術壁壘等,把國有資本更多投入關系國計民生的領域,這是國有資本非常重要的功能。

    第二是要把握管住和管好的平衡?!耙怨苜Y本為主”不能簡單理解成“以監督為主”。監督管理常被簡稱為“監管”,給人的直接感覺是“要監控、要管住”。

    監督管理應該有監督和管理兩個含義。監督的同時更要注重管理,而管理又不是一味地要管住、管死,而是要管好。管好就要立足于把國有資本做強做優、發展壯大。

    做企業始終面臨著促進發展與防范風險的兩難。如果過于強調發展,可能會出大風險。如果過于強調風險,公司可能就止步不前,所以既要立足于發展又要防范風險。國資委作為國有資本的出資人代表,最關心的應是促進企業發展,保障國有經濟壯大。

    在董事會里我常講,贊成一個錯誤的決定和否決一個正確的決定,同樣負有責任。而否決一個正確的決定可能責任更大,因為企業將錯失發展的機會。

    二、制度改革:健全特色現代企業制度

    1994 年搞現代企業制度試點時,就提出了“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的十六字方針。這些年來,國有企業的現代企業制度已經基本建立起來了。尤其是國資委主導建設的外部董事占多數的董事會,對央企的發展發揮了重要作用,有效防范了風險,做得非常好。

    十八大以后,更加強調中國特色現代企業制度——把黨的領導融入公司治理各環節,把黨組織內嵌到公司治理結構之中。進一步對黨組織、股東會、董事會、監事會、經理層等各治理主體的權利、義務和責任進行清晰界定,保證企業中各層級的權責明確。

    建設中國特色現代企業制度要做到兩個“一以貫之”,堅持黨對國有企業的領導一以貫之,建立現代企業制度一以貫之。加強黨的全面領導,同時也要繼續完善公司治理,兩件事之間要掌握好平衡,不能偏廢。

    現在我們面臨的問題是,應該按照公司法的要求,把董事會的權力真正落實到位,比如戰略決策、選人用人、運營管理等等。最近國資委印發的《授權清單》,加大對企業授權放權的力度,在這方面又邁進了一大步,有助于進一步健全現代企業制度,讓企業成為真正的市場主體。

    三、機制改革:人力資本參與財富分配

    當前改革中最欠缺的是機制,最關鍵的也是機制。去年10月召開的國有企業改革座談會上,劉鶴同志強調激發微觀主體活力,就是要加強正向激勵,健全激勵機制。會議提出的“傷其九指不如斷其一指”,“斷其一指”指的就是機制。

    回想四十年前改革開放初期,為了解決平均主義“大鍋飯”,進行“勞動、分配、人事”三項制度改革,我把這叫“老三樣”,主要是解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”的問題,實現獎勤罰懶,提高效率。

    現在環境發生了很大變化,一是進入了科技時代,人力資本越來越重要,更多不是依靠土地、廠房和機器,而是依靠人的能力、經驗和智慧;二是財富分配上,要打造更龐大的中產階層,企業是打造中產階層的平臺。

    只用過去的“老三樣”顯然是不行的,所以我提出機制革命,提出實施“新三樣”,即“員工持股、管理層股票計劃、科技企業分紅和超額利潤分紅”,讓人力資本在一定程度上能夠參與財富分配,而不是過去從勞動成本上考慮,這是根本的區別。

    一是員工持股。合肥水泥院下面有多家員工持股公司,都是院里持股 70%,員工持股 30%,每年都有幾個億的凈利潤。這就說明,機制改革對企業發展是非常重要的。

    二是上市公司股票計劃。包括股票增值權、限制性股票和股票期權——股票增值權最好做,做增值權就是要讓經理層的利益和股票價格之間有正相關關系。中國建材香港上市公司很多年前做過增值權,路演的時候投資人都會問公司對經理層有沒有激勵機制。

    三是超額利潤分紅。中聯水泥做了超額利潤分紅,就是制定利潤指標,超額部分提取 15%,按照一把手/主要負責人 10%、班子其他成員 10%、員工 80% 分配。中聯水泥去年的利潤大幅提升,今年上半年凈利潤增長了 150%。

    有人問,為什么用“革命”這個詞?不是機制改革嗎?機制改革挺不容易的,要承認人力資本是資本,要讓人力資本參與分配,這就是一場思想上的革命。

    過去我們始終認為企業是所有者的,資本只有實物形態,也就是現金、廠房、土地、機器等,現在我們認為勞動者也是資本,這是一個重大的轉變。

    應該同意讓國有企業的勞動者共享企業創造的財富。在民營企業,特別是民營高科技企業里,人力資本都參與了分配,給了骨干員工很多期股、期權,但是在國有企業里,因為忌諱國有資產流失,所以一直比較謹慎。

    由于國企沒有這樣做,就帶來兩個問題,一是優秀的科技人員和管理人才容易大量流失;二是創新能力不強,比如現在前五大網絡公司,沒有一家央企。

    我們經過反復討論思考,發現是激勵機制問題。所以這一輪改革,要從機制上取得突破。
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