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    北京咨詢公司


    文 / 睿信致成


    一、新聞引言


    2017年8月25日,記者爆料出他在海底撈“臥底”四個月的成果:


    后廚出現了“駭人聽聞”的衛生問題,照片清晰地記錄著海底撈勁松店后廚到處都有老鼠的蹤跡,后廚清潔人員將掃帚簸箕抹布與餐具一同清洗,并且洗碗機內厚厚一層油污沒有清理。而在海底撈太陽宮店,火鍋漏勺被用作成掏下水道垃圾的工具,洗碗機同樣一層油污,兩三個月才清洗一次。該爆料消息瞬間引爆網絡,看著被爆料的照片,網友直呼惡心,表示無法原諒。


    無獨有偶的是,幾天之后服務行業再曝丑聞,有第三方測評機構對北京三里屯洲際酒店、北京希爾頓酒店、香格里拉飯店等5家知名五星級酒店進行測試,發現均未徹底清潔浴缸、馬桶圈,部分酒店未更換床單、枕套。引起輿論一片嘩然,不禁讓人懷疑床單不洗也會使酒店行業的潛規則?引發五星級酒店行業危機。


    二、海底撈和五星級酒店的問題


    海底撈兩家店鋪同時被曝光,可以說這并不是個體員工的偶然行為,海底撈的問題出在哪了呢?


    分析海底撈的問題之前,首先要講講海底撈的成功之處。海底撈核心競爭力是服務能力,也就是服務人員。提到海底撈,很多人的第一反應不會想到海底撈的某些菜品或是火鍋的口味如何,而是海底撈無微不至的服務,這為海底撈帶來了良好的口碑。海底撈的成功案例也是各個商學院的研究課題,大家也一致認為企業文化是海底撈成功之道。海底撈奉行的是以公司為家的公司文化,給員工家的感覺。海底撈致力于給員工良好的待遇和居住環境,并充分給員工放權,讓員工有免單的權力。員工有家的感覺,工作也更有積極性,海底撈就有了高人一等的服務能力和服務人員。


    海底撈的食品衛生安全問題是員工執行力的問題,這也反映了海底撈的優秀文化正在伴隨企業擴張而迅速稀釋,員工(至少是一部分員工)不再把企業當家,隨著文化的流失,自驅動能力的下降,員工的執行力顯著下降。


    無獨有偶,服務行業的另一個子行業賓館酒店的問題也是層出不窮,人們鑒于安全、衛生等綜合因考慮傾向選擇高檔的酒店,前段時間和頤酒店的安全問題鬧的滿城風雨,而五星級的酒店也出現了一連串的衛生丑聞,這也讓大眾對五星級的酒店產生懷疑。那么五星酒店到底是如何評級的呢?


    五星酒店與其他星級酒店評級類似,有一套統一的評價體系:按照建筑設備、酒店規模、服務質量、管理水平、地理位置五個維度進行評價,五種維度各分為許多指標進行打分,由國家旅游局負責;總分610分,一至五星級酒店分別對應的分數為70、120、220、330、420,總分要達到標準,各項也必須都要達標;每3年復查一次,對星級酒店不符合規范的行為,國家旅游局將令其進行限時整改或直接“摘星”。


    如果說餐飲、酒店行業內部出了問題是常態化,那么重點是內部發現問題與解決問題,而不能被外部人員先發現問題,讓自己落入非常被動的局面。


    對于海底撈來說,被記者爆料出問題也并不是第一次了,在2011年也曾被記者臥底爆料出食品質量上的問題,下圖是海底撈官網的聲明:


    餐飲行業內的食品衛生安全問題也是層出不窮。當一家企業出了問題之后,就到了大家喜聞樂見的危機公關環節,有的誠懇道歉攬下過錯,有的找理由推卸責任,海底撈的公關團隊很強大,六年前公關很成功,六年后依然公關成功。


    公關比得是費用投入,有時需要比運氣,與其試圖靠公關來挽回損失,不如真正解決問題。那么餐飲企業該如何避免這種重大風險的出現呢?


    三 、餐飲酒店行業的內部控制與風險管理


    餐飲酒店企業應注意的風險點


    餐飲酒店企業應該識別這些風險點,并根據風險點的類型做出不同的應對方式,睿信致成內控與風險管理研究院對餐飲酒店業曝光新聞,根據被曝光頻率和后續影響以及公眾的反饋,整理成如下重大風險統計表:


    賓館行業風險統計表:


    餐飲行業風險統計表:


    強化對服務標準與風險點的監察


    賓館餐飲行業的公司內部組織架構客房部與餐飲部是核心部門,基本上均未設立風控部門,只有非常少的連鎖企業設立監察部門。行業監管部門每年很少監察,而監察時一般會事前通知被監察部門,導致這類企業的風險防范與內部監察出現漏洞。


    一般連鎖企業分為店內監察和總部監察(即店外監察)。而店內監察由于受到管理層與執行力的問題,往往容易失效,比如海底撈的后廚衛生問題,店內全體員工肯定大部分均知情,但就是沒有任何信息源上報總部,風險點失控。


    1. 監察形式


    (1)總部監察為總部檢查人員下至分店進行監察工作,一般分為定期監察(包括其他提前通知的監察)和非定期監察(突擊和抽查為主)。定期監察要求監察部門提前下發監察通知,一般包括監察的時間和范圍,也可包含方法和步驟等信息。非定期監察以突擊和抽查形式為主,檢查之前并沒有對被檢查部門作出通知。定期監察對標注化方法和規范操作等監察更有效果,對分店的操作、流程規范性有較好的督促作用,其監察工作本身也更容易規范化、也更容易被上級監管;非定期監察對衛生、紀律的監察更有效果,更容易發現問題。


    服務業的監察除去上述監察外,針對記者的暗訪調查,還應該加強臥底監察,不給記者發現問題的機會,這個是控制風險的關鍵。很多企業寧愿坐等品牌美譽度逐年下降,使用高公關費用,也不知道通過監察體系將服務風險有效控制與解決。


    (2)店內監察為店內監察負責人員進行監察工作,由于監察人員沒有直接指揮調度的職能,對于出現的問題直接對店內負責人提出,而一旦店內第一負責人失責,店內監察人員則難以有效發揮功能,也會處于很尷尬的境地。


    海底撈出現內部風險管理失控的問題,其實是整個店內管理系統出現了垮塌。海底撈每一個分店都會選舉兩個普通員工做信息源,每個月都會對本店管理方面出現的一些問題以書面形式向總部反映,董事長張勇看過后,再轉到監察部備案、核實。如果確定反映的問題屬實,就會轉給該部門的領導進行處理。很遺憾,這么嚴重的問題并沒有傳遞到董事長及監察部。


    內部監察人員必須是從總部垂直領導,如果隸屬于店內檢查系統則一定會失靈。內部監察人員可以是專職,也可以是兼職,但必須在店內位置很高,否則其不敢將店內問題反應到總部,也要為其履職創造良好環境與文化氛圍。同時對店內監察人員必須強化考核,抓住其對門店監察報告及整改落地為突破手,杜絕徇私舞弊,對什么都好的“三好門店”必須加強監察,對單一門店出現的問題強化監察,防止同一問題在其他門店蔓延。


    2. 監察報告的處理


    監察為連鎖店的重要工作內容,監察報告和基本情況應報告至總裁與董事會。簡報報告和檢查結果的處理流程如下:


    (1)依據監察報告,征求被監察部門的意見,被監察部門應在收到監察報告規定時間內提出書面意見,超出期限可視為無異議;


    (2)監察部門對監察報告進行審定,研究監察結論和處理決定,并修改監察報告,報董事長后簽發,報告的審批權在董事會,監察監督的就是經營層;


    (3)起草監察結論和處理決定,監察部經理和總裁審定后,下達到被監察部門;改善在經營層,需要由總裁牽頭完成改善。


    (4)督促被監察部門執行監察結論和處理決定的情況,按時書面報告審計監察部經理和總裁,并向董事會備案;


    (5)監察項目結束后,按照規定整理好該監察項目的有關資料,歸檔保管。


    (6)監察問題不定時監察與暗訪,確保風險得到控制與解決。


    四、解決問題的本質需要關注戰略與人力資源


    戰略對風險管理的影響


    海底撈的后廚也好,五星級酒店的內務也罷,都是一般消費者看不見、卻又極其重要的地方,檢測機構使用了紅外線等多種手段進行檢查。企業對這些顧客不易察覺的問題的處理方式很大程度反映了企業的戰略與經營思想。以這些企業的執行力來說,只要在戰略上將衛生監管放在比較重要的位置,衛生監管的有效實現必然不是難事,比如客房部經理使用紅外監察看看服務員是否做好衛生,檢查服務員每日換下的床單數量是否匹配,五星級除了硬件,管理水平才是關鍵。就海底撈的戰略來講,“變態的服務質量”是他們能在行業中脫穎而出的法寶。海底撈對服務下足了功夫,卻對食品安全卻如此不重視,注重服務本是好事,但管理如此偏科應引起高層的反思。


    服務質量好是海底撈頂層戰略執行下來的結果,公司的戰略決定了公司核心競爭力是服務,關于服務的KPI的考核驅動了海底撈的服務,由于要追求極致的服務,海底撈的培訓里寫上了“杯子里的水不能低于多少,客人戴眼鏡一定要給眼鏡布,否則要扣0.05分”等細致的考核指標。而后廚問題衛生問題或食品安全問題卻沒有相應的考核指標,也是海底撈從戰略上對衛生不重視的結果。這也反應了對戰略競爭能力理解的不充分,誤認為可以一白遮百丑,有些丑的短板才是企業必須提升的方向。


    對于五星級酒店來說,他們的戰略就是做高端品牌,提供更優質的服務,賺取更高的附加值。誠然房間內的徹底清潔需要消耗一定的成本,對于一般的快捷酒店來說這筆開支在其利潤中占據了不小的比例,但這對于追求提供優質服務的五星級酒店來說,在此節流可以說是舍本逐末的行為,如果不是節流行為,此處管理水平才是五星級的核心競爭能力。五星級酒店的服務質量與管理能力是評星級五大關鍵要素之二,當管理能力放縱了服務質量,品牌價值受到懲罰就順理成章了。而犯下這些問題及風險的往往是酒店的總經理及客戶部等一線經理,是他們的管理思想導致了企業運營風險,他們的責任心導致了丑聞的發生。


    人力資源管理的風險管理的影響


    監管只能治標不能治本,只能防范一時風險,不能防范一世風險,服務業的本質是服務,執行服務的確是人,海底撈成在服務,敗也在服務,敗在看不見的服務保障上。


    企業快速擴張,人員流動率高,企業文化、服務意識、員工關系等均容易出現問題,沒有強有力的人力資源管理作為保障,服務的高標準難以維系。如果服務的高標準不能維持,企業的品牌效應就很難維持。


    人力資源管理體系如何從根本上保障人對服務的執行力呢?


    第一、匹配相對應的薪酬標準,筆者曾經給重慶機場戴斯酒店做過管理顧問項目,其對員工的薪酬是五星級中最高的,使員工非常珍惜這份工作,員工意識到自己的服務越好,客戶的滿意度越高,她的報酬也越高。而由于帶給客戶優越的服務體驗,其酒店價格也是同區域五星酒店較高的,形成了員工服務、服務水平、酒店價格、酒店品牌的良性上升。


    第二、針對性的培訓,風險就是那么多,年年出的都是老問題。針對性的培訓非常重要,強化服務內容、提升服務標準,反復抓、抓反復。這是企業服務風險執行力的關鍵。


    第三、企業文化建設,必須與戰略執行相匹配的企業文化,特別保障在企業快速發展過程中企業文化不變色,不稀釋。服務風險往往來自于企業員工的不支持、不理解、不執行,很明顯海底撈的企業文化傳承出了問題,五星級酒店的員工也存在服務打折扣的僥幸思想。


    第四、戰略執行的績效考核體系。除了像海底撈體現個別特色之外,海底撈對服務的考核是很細致的,細致到變態級。但是對后廚的考核卻缺乏嚴格的考核,五星級酒店的客戶服務考核顯然沒有被執行。同時也要注意對經營團隊的引導,使其不能注重短期利益,需要關注企業品牌價值的塑造,其考核評價中需要對包括房單價、單一客戶年度入住率等價值指標的考核。對于高度風險指標,需要納入一票否決制,嚴把風險出現的幾率,從內部自查杜絕與防范各種風險。


    結語


    餐飲酒店與大眾生活息息相關,服務業的關鍵風險控制點就那么多,從組織機構設計上增設監察部門與崗位,就能基本防范住企業重大風險。但是想長期解決問題,還需從戰略打造各項核心能力,提升員工思想、素質、待遇,使服務者更愿意專業、專心服務,才是解決海底撈、五星級酒店等服務行業問題的根本。


    看見海底撈的門店又開始火了,請服務業的企業管理者不要以為公關可以挽救企業,加強監察體系建設,杜絕被曝光,通過監察強化對風險的識別與控制能力,通過風險管控倒逼企業能力的改善,進而使企業服務質量與管理水平得到提升,將服務風險消滅在萌芽階段。

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