公司成立初期，業務布局、組織架構、管理模式和人員安排都在摸索階段，亟需借助外力，借鑒成功企業經驗，充分、有效地利用和整合資源，為經濟開發區的發展做出貢獻。

業務布局：公司在短、中、長期內有所側重，保證公司生存必須的現金流，同時布局優質產業，持續市場化轉型，增強自身造血機能。

業務管理：采取分類分級管理，依托子公司，進行專業化運營，后期隨著各細分業務不斷發展壯大，再將業務分拆成立子公司或孫公司。

公司治理：依據相關法律，公司作為國有獨資公司，須設立董事會、監事會，并與黨組織雙向進入、交叉任職。

組織架構：在明確公司發展成熟期組織架構的基礎上，結合起步期現狀下各職能的工作需求，在發展初期進行部門歸并，進行如下部門設置。

明確部門設置的基礎上，劃分核心職能模塊，清晰界定各部門職責。

集團管控通常分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型三種模式，不同管控模式下總部的定位不同。

通過以下五項基本尺度分析，建設投資公司當前適合的管控模式為操作型管控。

集團母子公司管控關系定位中，建設投資公司作為集團總部，定位為以下七大中心，進行強總部建設。

在具體的管控內容中，依據公司治理結構和集團管控定位，明確開發區管委會、建設投資公司各層級、子公司間的權責劃分。